מאת מארק גרין וסטיב מקקלור
על אף שמנכ"לות משותפת היא מודל ניהולי מוכר לעסקים משפחתיים, לעתים קרובות היא נתפסת כרע הכרחי- כמודל לא אופטימלי שעשוי להיות נחוץ על מנת לשמר את ההרמוניה המשפחתית. כפי שקייט נוול (Kate Newell), נשיאה משותפת עם אחיה, סיפרה על תחילת התקופה שבה חלקו את התפקיד המשותף, "ידענו מה אחרים יחשבו על כך- הם יראו זאת כדרך נחותה לנהל את החברה."
למעשה, כשאנשים מבחוץ נדרשים להעריך מודלים של מנכ"לות משותפת לעתים קרובות הם יניחו ש"בטח ההורים התחמקו מההכרעה בין האחים ולא בחרו מנכ"ל". אבל אלה שחוו אותו מבינים כי הוא מערב את כל המשפחה, וכי ההורים עשו את מה שהיה הכרחי ונכון לשמירת השלום במשפחה.
גם מחוץ לחברות משפחתיות נראות היום יותר ויותר עדויות להצלחה של מנכ"לות משותפת. מודל נפוץ עבור שני שותפים עסקיים שבנו עסק ביחד (ללא קשרי משפחה) הוא מודל ה"מר פנים" ו"מר חוץ": שותף אחד מטפל במכירות, ביחסים עם התעשיה, ובתפקידים חיצוניים אחרים, בעוד שהשותף השני מתעסק בייצור ובניהול.
מחקר שפורסם על ידי או'טול, גלבריית' ולאולר (O'Toole, Galbraith, Lawler ) ב- California Management Review , מזהה גורמי הצלחה הקשורים בשני מנהלים בצמרת, בנסיבות רבותCEO (מנכ"ל) ו- COO (מנהל הפעילות) הפועלים כשותפים שווים, ולא כבוס וכפיף:
- ניהול משותף הוא הגיוני וטוב כאשר הארגון מורכב מדי עבור מנכ"ל יחיד.
- מנכ"לים משותפים עובדים על פי סט של עקרונות מנחים מוסכמים, ובעלי יכולת להניח בצד שיקולי אגו וחשיבה מסוג "מה יוצא לי מזה?"
- למנכ"לים משותפים יכולות שונות ומשלימות וסגנונות ניהול שונים. יחד עם זאת הם מציגים חזית משותפת כלפי חוץ.
- מנכ"לים משותפים נוחלים הצלחה רבה יותר כאשר מנכ"ל קיים בוחר בהם כממשיכיו, או כאשר מנכ"ל אחד בוחר את השני.
- מנכ"לים משותפים נבחרים לעבוד ביחד פחות בגלל היכולות שהם מציעים ויותר בגלל הכימיה ביניהם.
- חייבות להתקיים בהירות ושקיפות בנוגע לכישורים של כל אחד ולתפקיד של כל אחד, וכן התאמה בין הכישורים לתפקיד.
- מנכ"לים משותפים צריכים לפתח שיטה לתיאום פעולות וקבלת החלטות. קיומה של שיטה עקבית הוא חיוני והיא צריכה להיות יעילה.
- מנכ"לים משותפים צריכים להסכים על מתי ואיך לערב אחרים, למשל כפיפים של כל אחד מהם. ההחלטה הזו לא יכולה להשאר נתונה להבנתם של אחרים.
האחים קייט נוול ומייק אנדרסון הם מנכ"לים משותפים של חברת בנייה מסחרית. קייט, בעלת תואר מהנדס מסטנפורד, מובילה את קבוצת הניהול של הפרויקט, בזמן שמייק החברותי והייצוגי מנהל את השיווק והמכירות. השניים מנהלים יחד את העסק בהצלחה כבר עשר שנים. מנסיוננו עם חברות משפחתיות, צוות של אחים הוא המודל הנפוץ ביותר של מנכ"לות משותפת. אחריו ניתן למצוא שילובים שונים של אחים ובני דודים, בעיקר בדור השלישי ואילך של ניהול העסק. כמו כן נתקלנו ביותר ויותר מצבים כמו זה של מייק וקייט, שבהם המנכ"לות המשותפת מהווה יתרון עבור העסק. לשני אחים יש היקף שליטה יותר רחב על תחומים רבים בעסק, שמאפשר יעילות גדולה יותר מזו שיכל להשיג מנכ"ל יחיד. מבנה כזה יכול להפחית את כמות הביורוקרטיה ולספק מרחב פעולה לשני מוחות יצירתיים, ובכך לשמר את האופי היזמי של החברה גם בדור השני.
אחים יכולים להועיל לצמיחת העסק כאשר הם מביטים על הזדמנויות חדשות מתוך השאלה "למה לא?" במקום "למה?". היבטים שונים של עבודת צוות באים בטבעיות עבור אחים, במיוחד במקומות הקשורים בקבלת החלטות משותפות או משא ומתן- יש להם שנים של נסיון משותף.
כפי שמייק אנדרסון אומר על אחותו: "היא זו שתמיד מעלה את הבעיות בינינו ומתעמתת איתי. לו זה היה תלוי בי הדברים בינינו היו מתבשלים קצת יותר לפני שהייתי שם אותם על השולחן. היו לנו לא מעט אתגרים ביחד, אבל כאשר אחד הצדדים מאד משוכנע בצדקתו השני לרוב יוותר. אנחנו לא עוקבים אחר הניקוד, אבל אנחנו פחות או יותר תיקו בלנצח את ההתנגדות או האדישות אחד של השני".
השיטות הטובות ביותר למנכ"לות משותפת בין אחים
בראיונות שערכנו לחברות משפחתיות, שאלנו מה היו הגורמים שהביאו להצלחתם של האחים כמנכ"לים משותפים. הבחנו בכמה נקודות עקביות בצוותים מוצלחים של אחים. מובאות בהמשך המלצות לשיטות מוכחות מהחומר שאספנו, שנמשיך לחדד בעתיד על ידי השוואה לכל מצב חדש שנחקור:
- חזית אחידה- עבודת צוות טובה של השותפים זה עם זה אינה מספיקה, חשוב שכל הגורמים האחרים בארגון יתפקדו גם הם היטב תחת הנהגה משותפת. השותפים חייבים להסכים על שמירה על חזית אחידה; לא לאפשר לעובדים, הורים, בני זוג, יועצים או ילדים להפריע לאחדות שלהם. לא תמיד הנ"ל יסתגלו לכך במהירות או באופן עקבי, לכן חשוב שהדבר יאכף על ידי האחים.
- משרדים סמוכים– כאשר מנכ"לים משותפים יכולים לראות ולשמוע מה שותפם עושה, מתחזקת תחושת האמון ביניהם. קיימים מקרים רבים שבהם למנכ"לים משותפים מצליחים יש רק מחיצת זכוכית שקופה בין משרדיהם, או שהם חולקים עוזר/ת אדמיניסטרטיבי/ת משותף/ת. במקרה אחד שנתקלנו בו, משרדיהם של האחים התחברו לבית שימוש משותף. לרוב הם גם משאירים את דלתות משרדיהם פתוחות ובכך מאפשרים אחד לשני לשמוע את שיחות הטלפון שהם מנהלים.
- תפקידים ברורים– מנכ"לים משותפים חייבים להסכים על כללים הקובעים מה כל אחד יכול לעשות באופן עצמאי ואילו דברים חייבים להיעשות במשותף. הצמדות לכללים אלה היא חיונית.
- שוויון- גם אם המצב לא התחיל ככזה, יש צורך ליצור שוויון בין האחים בנושאים מסוימים. הבדלים במספר מניות ההצבעה, סדר הלידה, וזמן העבודה בעסק יכולים בקלות לקלקל את הכח הפוטנציאלי של המנכ"לות המשותפת. נתקלנו באחים רבים שמקבלים את מה שנכפה עליהם, ומתאימים את עצמם. פעמים רבות הם יעדיפו סידור יותר שוויוני מאשר מה שהתואר, המניות או סדר הלידה מכתיבים. אפילו אם התואר או מספר המניות של אחד מהם גבוה מזה של השני, פעמים רבות הם יבחרו לפעול כשווים.
- התאמה לעסק– על אף שסעיף זה נמצא בראשן של רוב הרשימות, אצלנו הוא נמצא בתחתית מסיבה מסוימת. נתקלנו בכל כך הרבה פתרונות שונים לניהול חברות משפחתיות נטולי כל תמיכה תיאורטית, שכעת אנחנו נזהרים מקביעות נחרצות כמו "כיוון שהעסק משתנה כל כך מהר, אנחנו זקוקים למנכ"ל חוץ- משפחתי שיוכל להתאים את העסק במהירות לשינויים, וכן למנהל תפעול." זו חשיבה רווחת בחדרי הישיבות של חברות ציבוריות, אבל לא מתאימה באופן גורף לחברות משפחתיות. בשעה שמורכבות של העסק וחלוקה לתחומים נפרדים בתכלית (למשל מכירות וביצוע) הם המובילים העיקריים למנכ"לות משותפת בחברות ציבוריות, לא ראינו קשר דומה בקרב חברות משפחתיות. כלומר, נראה כי ההצלחה של מנכ"לות משותפת בחברות משפחתיות היא במידה רבה פונקציה של האחים עצמם, יותר מאשר של אופי העסק.
