מאת: מרק גרין
את השאלה הפנה אלי אחד הקוראים. להלן תשובתי:
החיים בעסק משפחתי יכולים להיות כל כך מסובכים!!! שמירת הבריאות של העסק ושל המשפחה בו זמנית, הינה משימה אדירה! כיועץ לעסקים משפחתיים, שמעתי מלקוחות רבים שהם יודעים מה עליהם לעשות, אבל אינם מסוגלים להוציא זאת לפועל, בגלל הדינמיקות הבינאישיות, האמוציות והפחד לדרוך על ביצים. כדי לנווט בתוך המיים הסוערים האלה, מול התלבטויות קשות, אני מציע תמיד ללגוחותי לשאול את עצמם: "אילו לא היה מדובר במשפחה, האם הייתי יודע מה לעשות?" מצאתי שלקוחותי תמיד יודעים את התשובה הנכונה. תפקידי הוא לתת למשפחה את הכלים והביטחון הנדרשים כדי לבצע שינויים נדרשים, למען תקשורת פתוחה ומקצוענות בניהול העסק המשפחתי. וחשוב מכל, אני מזכיר להם שמדובר כאן בתהליך שמצריך סבלנות, התמדה ומעל לכל, גמישות.
הבעייה המרכזית המבצבצת מהתיאור שלך היא שתפקידך כבן משפחה ש "לקח את העסק לידיו", ותפקידו של חותנך כיו"ר מועצת המנהלים, אינם מוגדרים ולכן גם אינם ברורים. ללא ספק לכל אחד מכם ראייה שונה לגבי משמעות המילים "לקח את העסק לידיו". יש להניח שחותנך רואה בך מנכ"ל, בעוד הוא מחזיק בתפקיד הנשיא והיו"ר. אתה, לעומת זאת מאמין שאתה נשיא החברה. אל תניח לתואר המודפס על כרטיס הביקור שלך להשלות אותך. תארים ניתן לקבל בזול בעסקים משפחתיים, כיון שברוב המקרים הם אינם מושתתים על מבנה ארגוני ברור.
אתה מוצא את עצמך בתוך בעייה שכיחה במעבר מדור ראשון לשני של עסקים משפחתיים, הידועה כ"מחלת המייסדים". או, במילים אחרות, מייסד המתקשה להעביר את תפקידו כמקבל ההחלטות. ובינינו, האם אפשר לגנות מייסד של עסק משפחתי מצליח, שכל זהותו וחייו הוקדשו לעסק, על כך שהוא מתקשה לעזוב אותו? אני מציע לך, השואל, לא לבלבל בין הנוכחות (או אי הנוכחות) הפיזית של המייסד בחברה, לבין המעורבות הרגשית שלו כמייסד. זו תהיה נוכחת לנצח! פתרון הקונפליקט ביניכם נעוץ בכך שתפקידו כיו"ר יהיה מוגדר, וכן גם תפקידך שלך כנשיא החברה.
העניין מסתבך עוד משום שרוב העסקים המשפחתיים חסרים את הנהלים ואת הפורומים הניהוליים הדרושים לשם הפרדה בין שאלות של בעלות (החלטות אסטרטגיות), נושאים ניהוליים (החלטות ניהוליות שוטפות) ושאלות משפחתיות (בריאות חברי המשפחה). כל שלושת התחומים נוטים להתערבב, והרציונאל שבבסיס ההחלטות המתקבלות אינו ברור. עד כה, אין לך דרך אפקטיבית לדון עם חותנך בשאלת העלאת המחירים, בנושא חבילת התיגמולים שלך ובעניין שיפור הרווחיות, מכיוון שאין לכם פורום שבו אתם יכולים לדון כשותפים עסקיים.
הנקודה השנייה שמטרידה אותי היא שלקוחות המפתח שלך הם, קרוב לודאי בגילו של חותנך. בקרוב, יתחילו גם הם להפעיל "אסטרטגיות של פרישה", בין אם מבחירה ובין אם לאו. אתה עלול למצוא את עצמך במצב שבו בסיס הלקוחות שלך נעלם בהרף עיין, ואתה תישאר ללא חברה לנהל. המשכיות בינדורית הינה נושא חשוב גם בעסקים של הספקים והלקוחות שלכם, ועליך להיערך לאפשרות שההמשכיות לא תהיה מוצלחת וחלקה, אצל כל אחד מהם. עליך להתחיל לפתח לקוחות חדשים כדי להרחיב את בסיס הלקוחות שלך, שכן הכלל של 80/20 עובד במרבית המקרים.
כיצד להתחיל?
הייתי מציע לך להתחיל בהתרת הפקעת ע"י נקיטת כמה צעדים שיעזרו בשיפור התקשורת ובתהליכי קבלת ההחלטות שלכם.
- ראשית, ערוך רשימה של כל הנושאים שבאחריותך ובאחריות חותנך. הזמן את חותנך לישיבה, רצוי מחוץ למשרד, שבה תעברו על הרשימה ותחליטו יחד מי אחראי לכל אחת מהנקודות. רצוי שתסכם עם חותנך לערוך פגישה כזו מידי שנה.
- קבע פגישה קבועה (אחת לשבוע או אחת לחודש) עם חותנך, לדיון בנושאים שוטפים. פתח מספר כללים פשוטים שיאפשרו לכם לדון בנושאים רגישים, כגון העלאת מחירים, ללא הפרעות. גם פגישות אלו רצוי שיתקיימו במקום נייטראלי, ויהפכו לשיגרה קבועה של שניכם.
- התחל לבנות את בסיס הלקוחות שלך, שעבורם אתה הכתובת המרכזית בעסק. בו זמנית, השתדל להביא את חותנך לסייע לך בחיזוק הקשר שלך עם לקוחות קיימים (חבריו הותיקים). במידה ויש להם דור המשך הנכנס לעסק, כדאי לך לבנות מערכת יחסים עם דור ההמשך בעסקים שלהם.
רשימה קצרה ופשוטה זו יכולה לסייע לך להתחיל להבהיר את משמעות האמירה: "לקחתי את העסק…" וכן לעזור לפתח תקשורת טובה יותר בין שניכם. זכור ש"רומא לא נבנתה ביום אחד". שינוי התנהגות הוא תהליך ארוך. הצעדים הקטנים האלה יסייעו לך להתחיל בדרך, כדי שלא תהיה חלק מהסטטיסטיקה שלפיה 70% מהעסקים המשפחתיים אינם מצליחים לבצע את המעבר ממייסד לדור שני.
