השושלת

17

מאת: בת חן כהן, מוסף "קריירה", עיתון הארץ, נובמבר 2006

עסקים משפחתיים מטבעם, רואים בצאצאים ממשיכי דרכם של האבות המייסדים. האם אפשרי שאותם צאצאים יצליחו להגשים את עצמם בתוך המרחב המוגבל הזה? האם ישנה דרך שבה יוכלו להשפיע כשרוח הסבא מרחפת מעל פני העסק?

 

גם וורן באפט מאמין בעסקים משפחתיים

עסקים משפחתיים שואבים כוח מיוחד מההיסטוריה המשותפת, מתחושת הזהות ומהשפה הפרטית שהם חולקים בינם לבין עצמם.  זוהי שפה שזר לא יבין בה, היא מבוססת על היכולת להבין אחד את השני, עם או ללא מילים.  כאשר אנשי המפתח בעסק הם בני משפחה, המסורת, הערכים וסדרי העדיפויות נובעים מאותו מקור, וכמו כן, ישנה מחויבות שרמתה מגעת עד כדי הקרבה עצמית, כי הרי מדובר במשפחה.
לדברי דר' אורניה יפה-ינאי, פסיכולוגית קלינית תעסוקתית ובעליה של חברת ע.מ.י. (עסקים משפחתיים ישראל), כ- 75% מהעסקים בעולם הם עסקים בבעלות משפחתית. "כשוורן באפט רכש את חברת ישקר ממשפחת וורטהיימר הוא אמר 'רציתי לקנות עסק משפחתי כי אני מאמין בעסקים משפחתיים, אם הם שורדים את הדור השלישי יש להם עומה מיוחדת'.  ולא סתם עוצמה מיוחדת, מיוחדת עד כדי כך שהיום ניתן למצוא הרבה חברות וארגונים לא משפחתיים המנסים להשריש בתרבותם הארגונית אלמנטים של עק משפחתי משום שישנה הבנה כי העבודה יחד, כמשפחה אחת גדולה, מעניקה לארגון כוח אדיר ושרידות גבוהה.  הדבק המשפחתי מביא עימו רמת מחויבות ונאמנות גבוהה לעסק, כמו גם עמידות איתנה בזמנים קשים.  נשמע מושלם?  ובכן, לא בהכרח.  יש לזכור כי האינטימיות המשפחתית יכולה לפגוע פעמים רבות במקצוענות ולהשפיע על ההתנהגות הניהולית.  יותר מדי היסטוריה שנובעת מהחשיבה 'זו המורשת שקיבלנו מסבא ואין לשנותה' עלולה בהחלט לחבל בעסק ולמנוע את התפתחותו.  ובמילים אחרות, כדי להיות עק משפחתי שוורן באפט ירצה לרכוש, יש לעבור כברת דרך ארוכה ורצופת מכשולים.

המודל המוכר והידוע של עסק משפחתי מתחיל בעסק שנבנה ע"י היזם (ולעיתים גם אשתו, הלא מוכרת ומוקרת): המייסד עושה הכל – יזם, מנהל, מוכר, משווק, אחראי על ההצלחות והכישלונות, על העתיד ועל החזון.

כאשר הדור השני נכנס לעסק, מתחיל להתרחש תהליך השינוי.  כניסה זאת, אם היא לא מלווה בהכנה מוקדמת, עלולה להסתיים בכישלון בקליטתו של הדור השני.  הסיבה לכך היא שהדור הראשון לא תמיד מאפשר לילדיו לבחור אם הם רוצים או לא רוצים להמשיך את דרכו, הוא גם לא מברר אם יש תיאום בין כישוריהם ויכולותיהם לבין התפקידים שהם אמורים למלא.  על כן, לפעמים ישנה הצלחה, לעיתים הצלחה חלקית בלבד, ולעיתים כישלון.  מתכון נוסף לכישלון הוא במקרים בהם הדור השני בגר והבשיל כדי להיכנס לעסק, ואף רצה בכך, אך הדור הראשון עדיין ממשיך להחזיק במושכות, מסרב להרפות אפילו במעט, ולא מאפשר לבנו או בתו מרחב פעילות עפ"י הבנתם.  אותו בן או בת, שמגיעים חדורי אמביציה, לעיתים בהשפעת אופיו היזמי של ההורה, רוצים מיד להשפיע.  אולם ההורה שרגיל לתפקד ככל יכול, מתקשה להאציל סמכויות ומעוניין לקבוע בעצמו את קצב התקדמותם.  כתוצאה מכך, בצר להם, בנות ובנים רבים  שירגישו חסומים, יצאו לחפש אתגרים בשדות זרים ובכך ישימו קץ לחזון הוריהם.  אם חושבים על זה רגע, למעשה, כלל לא פשוט להיות הבן של איש עסקים מצליח ולהיכנס לעסק של אבא.  הצטרפות הדור הצעיר לעסק המשפחתי היא קרקע פורייה לתסכול ולאכזבה הדדית:  אם בשל העמדת רף הציפיות הגבוה מצד ההורה ואם בשל התסכול של הבן או הבת על כך שאינם יכולים לבטא את ה'אני מאמין' העצמי שלו או שלה.

איך חיים בשלום עם בני הדודים?

אחת הדרכים להבטחת הצלחת אתגר הקליטה של הדור השני היא למשל כאשר היזם עובר לניהול הבעלות בלבד ומשאיר בידי הדור השני את הניהול המקצועי (ניהול הבעלות היא האחריות ל- wellbeing של העסק, הפיקוח שהניהול והיצור מתנהלים כשורה).  זהו צעד לא פשוט.  מעבר קונספטואלי ממי שהקים את העסק למי שמנהל את הממלכה ועדיין נשאר בתמונה, אך הוא נכון מאד אם רוצים לתת סיכוי אמיתי לעסק ולדור השני להצליח.  גם מחקר שנערך באוניברסיטת הרווארד בשנות ה-80 העלה שהפרדה בין ניהול לבעלות מועילה לעסק המשפחתי (Tagiuri & Davis), אולם, גם אם העסק שרד את הדור השני, המבחן האמיתי הוא בכניסת הדור הלשישי, דור בני הדודים.

"הקשרים המשפחתיים וההסבה לד אותו שולחן אינם קיימים.  כל אחד מבני הדודים גדל בבית אב שונה.  ולא תמיד ישנה קרבה וסולידאריות בין המשפחות.  הם לא למדו לחיות ביחד, לחלוק, לריב ולהתפייס.  עד לכניסתו של הדור השלישי העסק יכול לעבוד בלי family protocol (אמנה משפחתית).  כשעוברים לדור שלישי יש צורך בבניית כללים ונהלים של כניסה לעסק, הישארות ויציאה מהעסק,  כשהאמנה המשפחתית היא תנאי קריטי לשרידות העסק המשפחתי, כי היא היוצרת תנאים לתקשורת וכלים לניהול קונפליקטים בתוך העסק" אומרת דר' יפה-ינאי.  קושי גדול יותר בקליטת הדור השלישי, מתרחש כאשר בני דור זה מקבלים א העסק בירושה, לאחר שהם מעולם לא היו חלק ממנו.  במקרים אלה, על בני המשפחה ללמוד, לא רק כיצד פועל העסק, אלא גם את השפה העסקית ומושגים בסיסיים הקשורים בה כמו:  מה זה משכורת, מתנה, דיבידנד, מה ההבדל בין בעלים למנכ"ל ולמה אי אפשר למשוך משכורת מהעסק מתי שמתחשק.  ומה קורה היום?  וכן, לדברי דר' ינאי, עם השנים חלו שינויים בתפיסה של חובת דור ההמשך לרשת את העסק. "היום אומרים 'בואו נבדוק האם הבן או הנכד מתאים להשתלב בעסק', 'האם זה מעניין אותו', 'האם זה תואם את כישוריו'.  'אולי במקום להמשיך את העסק באותה מתכונת, נבנה עבור אותו בן משפחה חברת-בת המתבססת על משאבי העסק, ואולי משיקה לו, בה יוכל להגשים א הפוטנציאל האישי שלו ולקדם את הצמיחה הכלכלית של המשפחה כולה".

"עסקים משפחתיים הרוצים להכשיר את יורשיהם צריכים לערב את הצעירים בעסק כבר מגיל צעיר.  האמנה המשפחתית תקבע כיצד העסק יתנהל, כיצד יעברו המניות (קרבת דם, בני זוג) ומהם תנאי היציאה ומכרית המניות (לציבור או פנימה).  עם זאת, חשוב מאד שהשותפים ידעו שישנה אפשרות עזיבה, ושיציאה מהעסק אינה בגידה במשפחה".

גם בקטאר בוחנים את ההתאמה של הילדים לעסק

כניסה מוצלחת של בני הדור השלישי מתרחשת לפעמים לאחר תקופת התנסות ממושכת מחוץ לעסק המשפחתי. תרחיש כזה ניתן לראות במקרים בהם בני הדור השלישי כבר בגרו לעבודה אבל בני הדור השני עדיין בשיא כושרם. הלמידה וההתנסות מחוץ לחממה המשפחתית יועילו לכל הצדדים, ובבבוא היום, כאשר ייקראו הצעירים לדגל, הם יגיעו בשלים ומוכנים יותר.

כיום בכלל, בעולם, ישנה הבנה והכרה בצורך במיצוי הגבוה ביותר של היכולות, ובמילים אחרות, במקום לקחת מכונה שעושה פלאפל ולהפוך אותה למכונה שעושה דיסקים, אומרים 'למה שלא נלך ונשקיע ישירות במכונה לייצור דיסקים'.  כלומר, אם הבן שלי טוב בתחום מסוים, מדוע שאמנה אותו לתפקיד אחר.  ישנה פתיחות לעניין ההתאמה והבנה אמיתית שרק מימוש של הכישורים האותנטיים יביא את הניצחון.

"הרבה פעמים לילד שלך יש את הגנים התעסוקתיים אבל הוא מחפש את הביטוי העצמי שלו.  הדיאלוג שהתפתח בשנים האחרונות בין הדורות יצר מבנה משפחתי פחות היררכי ונוקשה, יותר שקוף, עם הבנה ומודעות לעבודת צוות ולסינרגיה.  הדיאלוג מאפשר להכיל את הניגודים ולא להירתע ממחלוקות".  זו הזדמנות נדירה לפתח יחסים משפחתיים מורחבים שנהנים מגוון נוסף כתוצאה מהעבודה המשותפת".

תהליך הפתיחות וההתגמשות בעסקים המשפחתיים אשר מסייע להם לא רק לשרוד, אלא גם לגדול ולשגשג, התרחש בשנים האחרונות לא רק אצלנו.  דר' ינאי-יפה השתתפה לפני כעשר שנים בכנס של בעלי עסקים משפחתיים בקטאר.  משם, היא מספרת, זכורה לה היטב אמירה של אחד השיח'ים הערביים שאמר:  "I will never disgrace my son to work in the business if he is not eligible" (אני בחיים לא אשפיל את הבן שלי בעסק, אם הוא לא מתאים).  ובמילים פשוטות, אם הכנסת בן משפחה לתפקיד שלא מתאים לו, הרי שהרסת את הסיכוי למיצוי הפוטנציאל של הילד, השפלת אותו, ויותר מכך, פגעת בעסק.  כדי לא לשגות צריך המון אומץ, בגרות ונכונות לדיאלוג בונה בין ההורים לילדים ולנכדים.  כמו בין מנהל לעובדיו, הדרך להצליח, באופן אישי ומקצועי, היא עם התקיימותם של ארבעה מעגלים המשיקים זה לזה:  מעגל הבעלות, הניהול, המשפחה והקריירה.

משפחת אנג'ל:  מחברה משפחתית לחברה ציבורית

משפחת אנג'ל היא אחת הדוגמאות שמהן ניתן ללמוד כי בעזרת כישרון עסקי ואינטואיציה טובה אפשר לבנות עסק משפחתי משגשג ולהמשיך ולשלב בו לא רק את הדור השלישי, אלא גם את הדור הרביעי.  לדברי ירון אנג'ל, מנכ"ל מאפיות אנג'ל: "הבעיה בעסק משפחתי קיימת כשהדור השני נמצא בשיא כוחו והוא מתקשה לשלב את הדור השלישי, לתת לו סמכויות ותפקידים".  "גדי (בן הדוד המכהן כסמנכ"ל הייצור ב.כ.) ואני היינו הכי צעירים בין בני הדור השלישי במשפחה והצלחנו להשתלב כי כשהגענו לגיל המתאים להיכנס לעסק, הדור השני כבר היה מוכן לחלק סמכויות ולשתף אותנו.  כולם כבר היו מעל גיל 60".

במשפחת אנג'ל לא נוצרה התחושה שההשתלבות בעסק היא סוג של שליחות או ייעוד משפחתי, להיפך, המשפחה עודדה לצאת ללימודים.  אבל, יחד עם זאת, נזכר ירון "בחופשות כולנו עבדנו במאפייה, הכרנו וידענו במה מדובר, אבל לא הכריחו אותנו להיכנס". "כשבאתי לעבוד במאפייה זה לא היה מתוך יעוד, באתי לנסות מתוך מטרה להצליח ובידיעה שאם הדברים לא יסתדרו, כל האופציות פתוחות בפני.  לא יכולתי לדעת מראש כיצד אסתדר עם המבוגרים, אם הם יתנו לי מרווח נשימה.  הייתי לאחר לימודי כלכלה ומנהל עסקים באוניברסיטה העברית ושירות צבאי ממושך. הגעתי למאפייה בשנת 1987 בתפקיד של אחראי על המכירות וההפצה והנסיבות המשפחתיות הביאו אותי לתפקיד המנכ"ל פבועל בשלב כה מקודם".  כך זה קרה:  "מספר חודשים לאחר שהתחלתי לעבוד במאפיה, הדוד עובדיה, שהיה המנכ"ל, חלה במחלה קשה ותוך פחות משנה נפטר.  נוצר ואקום ענק ואני נשאבתי לתוכו.  הסיבה שמוניתי מנכ"ל בפועל היתה כי הייתי היחיד שהיה למעשה פנוי באותה עת למלא את התפקיד.  כל יתר הדודים מילאו תפקידים אחרים".

אחד המהלכים הקריטיים שבוצעו עוד בטרם נכנס ירון לתפקידו הוא הפיכתה של החברה בשנת 1983 לחברה ציבורית.  בכך, למעשה, פתרו שם הרבה בעיות שהן אופייניות לעסקים משפחתיים.  כחברה ציבורית, הוטמעו בה דפוסי ניהול נוקשים, נושאי השכר הוסדרו, כל בן משפחה העוד בעסק חתום על הסכם עבודה ויש שקיפות מלאה והפרדה בין בעלי השליטה לבין העובדים.  חשיבות הכנסתם של הדירקטורים הציבוריים היא בכך שלנגד עיניהם עומדים אך ורק השיקולים העסקיים והם אינם מושפעים מהמטען המשפחתי.

אחד הדברים היפים שקרו במאפיית אנג'ל, מספר ירון, הוא שגם העובדים רואים את המאפייה כמשפחה, וגם בקרבם אפשר למצוא בני דור שני ושלישי שעובדים בה.

דר' אורניה ינאי ודר' תמר מלוא עם פרופ' ג'ון דייויס
מואניברסיטת הרווארד ומארח הכנס.  דוחה, קטאר, 1997.

שתף

שיתוף ב facebook
שיתוף ב whatsapp
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב pinterest